隨著烏海亞東公司的快速建設，亞東集團進入了高速發(fā)展期。在這個關鍵時期，我們面臨著管理構架和管理模式的創(chuàng)新、流程制度的完善、考核體制的建設、人才的引進培養(yǎng)和使用等眾多需要面對的問題。
關于人才引進、培養(yǎng)和使用的工作，要有明確的崗位需求和崗位要求，對現(xiàn)有人員的培養(yǎng)和使用要不拘一格用人才，應有不看身份看能力、不看背景看道德、不看資歷看實力的人才使用觀念，積極為人才成長提供平臺，讓想干事、能干事和干成事的人有展示自我、實現(xiàn)價值的機會。
人才引進要注重可塑性基礎和專業(yè)基礎，大膽創(chuàng)新人才引進機制，招聘企業(yè)急需的各類專業(yè)技能人才，充實到各公司的基層隊伍中，改變現(xiàn)有人員結(jié)構層次，實現(xiàn)人員的新老交替，激發(fā)企業(yè)生機和活力。
要深入開展人才梯隊建設，主要開展研發(fā)技術人員、管理人員、生產(chǎn)骨干人員的人才儲備培養(yǎng)工作，建立崗位勝任能力模型，提高人崗匹配度，不斷優(yōu)化人員結(jié)構。
逐步提高管理人員、研發(fā)技術人員專業(yè)水平，提高操作工職業(yè)資格水平，建立內(nèi)部資格評定流程，逐步提高操作工的專業(yè)水平。制定人才梯隊培養(yǎng)計劃及關鍵崗位繼任計劃，以員工職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎，制定培養(yǎng)計劃，實施有針對性的培訓，提高人才儲備率和崗位勝任率。
根據(jù)公司總體發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務流程，設計組織結(jié)構，以適應和支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展。優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)、設備系統(tǒng)職能單元，明確崗位職責，建立人才培養(yǎng)領導小組，開展人才梯隊建設和深入有效推進績效工作。深化人力資源管理、安全環(huán)保管理、營銷品牌管理、財務預算管理等，支持企業(yè)追求卓越發(fā)展。
制定人員素質(zhì)技能提升和人才培養(yǎng)發(fā)展的培訓計劃。識別并調(diào)整所需崗位員工的學歷、專業(yè)、技能，及時修訂《崗位說明書》，將其作為新一年招聘、任用和留住員工的依據(jù)。充分利用內(nèi)部培訓資源，結(jié)合實際提升人員素質(zhì)技能。充分整合借鑒外部資源，綜合行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的先進管理模式，按集團精細化管理理念提升整體綜合管理素質(zhì)和水平，使亞東走向可持續(xù)發(fā)展之路。
在人才引進、吸收、培育方面，在個人學習發(fā)展、工作業(yè)績、合理化建議提案等方面，定期在員工能力與崗位任職要求方面進行比對、分析，找出差距，有針對性地制定改進措施及激勵方法，以優(yōu)化人力資源配置。績效向關鍵崗位和業(yè)績突出崗位傾斜，根據(jù)崗位績效結(jié)果給予業(yè)績優(yōu)秀者激勵。對提出有價值的合理化提案人員，給予獎勵，并激勵全員參與，全員改善。優(yōu)化團隊績效二次分配，突出標桿崗位，進行重點獎勵。對于在各種高級別專業(yè)競賽或活動中取得優(yōu)秀成績的人員，給予一次性重獎，并樹立標桿。以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略為導向，分公司級、部門級、崗位級三層進行績效指標管理，將績效管理的結(jié)果有效用于工作計劃及發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。
公司應堅持 “以人為本，用人所長，實現(xiàn)自我”的人才理念，根據(jù)員工的特長、能力、性格等安排合適的崗位，提供具有競爭力的薪酬福利、良好的工作環(huán)境和權益保障條件，建立暢通的職業(yè)發(fā)展通道及“四留人機制”，（事業(yè)留人、待遇留人、感情留人、文化留人）廣納相關方意見和建議，實現(xiàn)有效溝通和技能共享。
人才是關系企業(yè)生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟。
